Liderança

Líderes de todos os setores já convivem com uma nova realidade: adaptar-se rapidamente aos desafios impostos pela pandemia do novo coronavírus, especialmente quando se trata de comandar toda a operação apenas de forma virtual.

Segundo Ricardo Basaglia, diretor-geral da Page Executive, unidade de negócio do PageGroup especializada em recrutamento e seleção de executivos para alta direção (o chamado “C-Level”), com o trabalho remoto, o alto escalão deve se preparar para instituir novas dinâmicas que permitam a continuidade das atividades de todos os colaboradores da empresa.

“As habilidades e técnicas que aprendemos em MBA’s, cursos e certificações não são mais suficientes, afinal, não fomos preparados para competências antes até consideradas mal vistas por muitos executivos, como a produção de lives e a manutenção de perfis ativos nas redes sociais”, conta.

O mercado de trabalho deve estar em constante adaptação às transformações sociais, para que empresas não fiquem em desvantagem competitiva em termos de participação e atração de talentos.

Regras e recomendações profissionais são alteradas a todo o tempo por meio de influências econômicas e comportamentais. Com a recente instituição do home office, não foi diferente. Muitas atividades tiveram de ser repensadas e adaptadas para o momento.

“A realidade atual é de que precisamos nos preparar para fazer reuniões remotas com milhares de pessoas da empresa. Precisamos encontrar formas de engajar equipes sem contato pessoal e de impactar a todos com mensagens em posts curtos na internet, para que continuem interessados nas atividades da instituição. O home office é recente para grande parte das empresas mas, em meio ao momento atual, todas as alterações são necessárias”, conclui Basaglia.

Confira abaixo 5 atividades das lideranças que tiveram de ser transformadas por conta do trabalho remoto e readaptadas para o meio digital:

1. Reuniões

Importantes para manter a comunicação e o relacionamento dentro e fora da empresa, as reuniões foram as primeiras atividades a sofrerem modificações em decorrência da pandemia vigente.

No primeiro momento, houve restrições no número de participantes, prezando pelo distanciamento entre cada um, em caso de necessidade de conversas presenciais. Após a instituição do trabalho remoto por grande parte das empresas, as reuniões passaram a ser totalmente digitais.

As lideranças ficaram encarregadas de descobrir as melhores ferramentas para que as conversas fluam com qualidade, mas também de aprender novas formas de comunicação capazes de engajar e direcionar equipes à distância.

Com a transformação, muitos gestores perderam suas habilidades de mediar conflitos e reconhecer obstáculos por meio da presença física, mas ganharam chances de novos aprendizados para atuar em plataformas digitais.

2. Eventos

O planejamento e a execução de eventos corporativos também sofreram impacto com a implementação do trabalho remoto. O que antes era discutido e idealizado nos mínimos detalhes pela reunião de diferentes equipes, hoje se depara com uma nova realidade, que envolve reuniões on-line, lives em redes sociais e webinars.

Se, por um lado, os profissionais tiveram de aprimorar suas capacidades de organização e comunicação para executar os projetos com bons resultados, por outro, os usuários das redes sociais se depararam com o aumento da acesso à informação e a necessidade de selecionar de modo assertivo o que é mais relevante para a sua carreira.

3. Divulgações internas

Os e-mails estão se tornando plataformas secundárias progressivamente. As preferências de consumo de informações mudaram. Aplicativos e plataformas mais ágeis, como Whatsapp, LinkedIn e redes internas que permitam o contato direto entre os colaboradores, estão captando a atenção dos profissionais, que dificilmente lerão comunicados e decisões internas enviados por e-mail.

As lideranças se depararam com a necessidade de criação de grupos e de estabelecer contato direto com sua equipe por meio das ferramentas recentes e das redes sociais, que também se demonstraram úteis para que gestores transmitam as mensagens da empresa para demais interessados em suas atividades, atraindo potenciais talentos.

4. Recrutamento virtual

Com o objetivo de apoiar o combate ao coronavírus, sem expor colaboradores e candidatos, muitas lideranças estão estimulando a adoção de processos de recrutamento virtual em suas empresas.

A medida permite a continuidade dos processos seletivos, movimentando a economia, ao mesmo tempo em que reduz o tempo de trabalho da equipe de Recursos Humanos, fornecendo informações valiosas sobre o perfil do candidato por meio de tecnologias como a Inteligência Artificial, possibilitando escolhas assertivas.

5. Instituição de uma cultura de home office

Como líder, é importante ser referência no estabelecimento de normas e recomendações da empresa. Certamente, grande parte dos colaboradores não estão preparados para o novo modelo de trabalho, adotado às pressas

Portanto, é essencial que o gestor esteja apto para transmitir os direcionamentos para que a equipe consiga bons resultados trabalhando remotamente.

A liderança nunca deve se ausentar e deve se esforçar ao máximo para identificar vitórias e gargalos entre seus times, estabelecendo progressivamente uma cultura de home office. [cio.com]

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O Gartner recomendou três ações de curto prazo que os CIOs devem adotar para se preparar para interrupções nos negócios como resultado da crise de saúde do coronavírus. “Com uma situação tão dinâmica como o COVID-19, ele tem o potencial de ser tão perturbador, ou mais, para a continuidade das operações de uma organização, quanto uma intrusão cibernética ou um desastre natural”, disse Sandy Shen, diretora de pesquisa do Gartner.

Quando os canais e operações tradicionais são impactados pelo surto, o valor dos canais, produtos e operações digitais se torna imediatamente óbvio. É um alerta para as organizações que se concentram nas necessidades operacionais diárias à custa de investir em negócios digitais e resiliência a longo prazo. As ações são:

Ferramentas de colaboração de origem com controles de segurança e suporte de rede

Várias medidas de quarentena e restrições de viagens empreendidas por organizações, cidades e países têm causado incertezas e interrupções como operações comerciais sendo suspendidas ou executadas com capacidade limitada, disse Gartner. Em organizações onde os recursos de trabalho remoto ainda não foram estabelecidos, os CIOs precisam elaborar soluções provisórias a curto prazo, incluindo a identificação de requisitos de casos de uso, tais como mensagens instantâneas para comunicação em geral, como mensagens instantâneas para comunicação geral, soluções de compartilhamento/reunião de arquivos e acesso a aplicativos corporativos como os Sistemas de ERP e CRM.

Eles também devem revisar todas as disposições de segurança para garantir acesso seguro a aplicativos e dados. As empresas também podem sofrer escassez de pessoal, então os CIOs precisarão trabalhar com a empresa para conduzir o planejamento da força de trabalho para avaliar riscos e solucionar as lacunas de pessoal, principalmente em áreas com missões crítica. Tecnologias como a IA também podem ser exploradas para automatizar tarefas como triagem de candidatos e atendimento ao cliente.

Envolva clientes e parceiros por meio de canais digitais

As soluções de colaboração no local de trabalho, videoconferência e transmissão ao vivo podem atender a vários cenários que envolvem vendas de clientes. “O valor dos canais digitais se torna óbvio à medida que a demanda do mercado diminui e à medida que as pessoas confiam mais nas plataformas on-line para suprimentos diários. As organizações podem aproveitar canais digitais, como mercados online e plataformas sociais, para compensar parte da perda de demanda”, contou Shen, do Gartner.

“Eles podem configurar páginas/contas oficiais e integrar recursos de comércio para permitir a venda on-line. Eles também devem adaptar rapidamente os produtos para torná-los vendáveis através de canais digitais”, disse.

Estabelecer uma única fonte de verdade para os funcionários

Dados confusos de fontes não verificadas – ou a enorme falta de dados – podem levar a decisões mal informadas, aumentando a ansiedade dos funcionários e tornando as organizações despreparadas para retornar às operações normais. O Gartner acredita que essa ansiedade possa ser aliviada se as organizações puderem aproveitar os dados para apoiar uma melhor tomada de decisão e comunicar o progresso com mais eficiência aos funcionários. “As organizações podem oferecer conteúdo com curadoria, extraído de fontes internas e externas, para fornecer orientação acionável aos funcionários.

Essas fontes incluem governos locais, autoridades de saúde e internacionais como a Organização Mundial da Saúde (OMS). “Os líderes de comunicação corporativa e de RH podem estar envolvidos para avaliar o conteúdo e interpretar as políticas da empresa. As organizações devem criar um site, aplicativo ou linha direta para compartilhar essas informações regularmente. Os funcionários também podem usar essas plataformas para notificar a empresa sobre suas condições de saúde e procurar apoio emergencial e serviços de atendimento”, disse Shen.

Via CIO

A britânica Jill Ader tem passado os últimos 20 anos trabalhando de perto com altas lideranças mundo afora por meio da consultoria Egon Zehnder. De seu trabalho, tirou valiosas conclusões sobre o que é preciso para ser – ou se tornar – o líder que hoje as empresas buscam para enfrentar as mudanças exponenciais.

“O local de trabalho hoje está mais complicado e exigente. Não há escola de negócios no mundo que possa nos preparar completamente”, alertou Jill durante palestra nessa terça-feira (5) na HSM Expo 2019, em São Paulo. Baseada em Zurique, Suíça, Jill é a primeira mulher a ocupar o cargo de presidente da Egon Zehnder.

Mas se não há nenhuma escola que prepare apropriadamente a alta liderança em tempos de transformação digital, Jill recorre a conselhos que podem, à primeira vista, parecer vagos aos líderes mais inquietos. Seja curioso(a), humilde e busque o seu senso de propósito, resumiria.

“Há três situações que geralmente impedem as pessoas de atingir seu potencial completo: a ‘cegueira’ causada pelo sucesso, já que quanto mais poder as pessoas têm, mais inacessíveis tendem a se tornar; o quanto perdemos o nosso propósito ao longo da carreira e como nós mesmos nos vemos enquanto líderes e enquanto pessoas”, defende.

Lição #1 – Não seja um líder “cego”

Jill ressalta que quanto mais bem-sucedida for uma pessoa, maior a tendência de ela desenvolver pontos cegos sobre si própria. Ela conta que um dos CEOs com quem trabalhou na Egon Zehnder era um alto executivo, extremamente competitivo, pressionava a todos e entregava os melhores resultados. Mas ele acabou criando uma cultura tóxica ao seu redor, onde o medo acaba dividindo as pessoas. Conclusão? A empresa acabou sendo alvo de processos.

“Quanto mais sênior você se torna, maiores são as chances de os seus colegas não acessarem você mais para feedback. Você tem mais influência e, assim, menos visibilidade na verdadeira natureza dos desafios que estão ao seu redor”, ensina.

Não estar disponível para as equipes, passar a sensação de “estar sempre ocupado” é, diz Jill, um limitador da boa liderança. Jill parafraseia aqui David Whyte: “quem você se tornou quando se tornou tão ocupado. E você gostou de quem se tornou?”.

Lição #2 – o predicativo do sucesso? A curiosidade

A solução para os pontos cegos, segundo Jill, está na curiosidade. Ela conta que a Egon Zehnder analisou os dados de líderes nos últimos 30 anos e o que se descobriu é que o grande denominador comum do sucesso é a curiosidade. Somam-se a elas as competências de análise, engajamento, determinação e resiliência.

Segundo ela há dois níveis de curiosidade. No baixo nível, as pessoas ouvirão as opiniões das pessoas e aceitarão. Mas elas permitirão as mudanças apenas quando necessário. A curiosidade não é a grande força delas.

E no outro lado, há pessoas com fortes níveis de curiosidade. “Elas não só abraçam o aprendizado e mudanças como também são energizadas por ela e energizam outras. Elas se desenvolvem mais rapidamente”, explica.

Lição #3: como se tornar o líder ideal

Jill conta que um dos clientes da consultoria deu a missão de selecionar o próximo CEO da empresa. Entre os candidatos havia um com perfil orientado para resultados, porém, no passado, havia demitido dois funcionários por não concordar com ele. Outra candidata demonstrava ouvir a todos, lia muito e era curiosa. Ela mantinha-se empolgada para planejar e demonstrava criatividade para isso, mas quando precisava implementar ações, ela não performava.

Por fim, o terceiro candidato ouvia as pessoas ao seu redor. Ele também sabia reconhecer quando diferentes perspectivas poderiam acrescentar valor, ele conseguia dominar paradoxos e resolver a situação com pessoas que tinham opiniões opostas, além de rodar experimentos com o que funcionava e também com o que não funcionava. “Bem, vocês podem imaginar quem conseguiu o emprego, certo?”, diz Jill.

Pessoas altamente curiosas engajam o mundo e suas equipes de forma diferente, destaca a especialista. Elas assumem menos e perguntam mais, mas se dedicam a perguntas mais profundas e estão interessadas não só no que as pessoas pensam, mas em como se sentem.

“Temos de perguntar, a cada decisão que tomamos, cada ação, isso vai aumentar a segurança psicológica da nossa organização, porque nós precisamos de segurança psicológica se formos orientar a transformação. Sem isso não tem como orientar a transformação”, ensina.

Lição #4: busque o senso de propósito

Jill chama atenção para o que líderes precisam ter bem definido em suas organizações: qual é o propósito dele ou dela naquela empresa? Da mesma forma, instigar e definir o mesmo nos colaboradores da equipe.

Pesquisas mostram que pessoas que têm um propósito são mais resilientes e menos propensas a terem um burnout, destaca Jill. “Elas atingem melhores resultados e estão mais satisfeitas na vida. E nesse ambiente intenso, sob pressão para performar, pessoas que têm senso de propósito, conseguiram conquistar muitas das coisas que não conseguiremos”, complementa.

Organizações que são pressionadas a se reinventarem devido às mudanças exponenciais precisam deixar claro suas missões. “Estamos vivendo um paradoxo. De um lado o que chamamos de capitalismo responsável, de outro estamos falando de ouvir a aprovação de acionistas e dar lucros para eles. E não há como escolher um ou outro hoje. Tem de ser os dois. E líderes não podem focar apenas na performance. Eles têm de performar e transformar a si mesmos. Se eles quiserem transformar suas empresas”, destaca.

Por fim, Jill deixa um conselho: “Evite a cegueira sobre a sua identidade e permaneça realmente curioso a respeito de como você age. Pergunte a si mesmo: como eu posso me tornar uma força para o bem neste mundo? É sobre isso que trata a liderança”.

Via CIO